科学合理的产业布局和业务结构是培育新动能的有力抓手，是企业实现转型升级和高质量发展的重要支撑。企业的兴盛，归根到底还是要落脚在产业的基础上。

　　优化业务结构，推动产业迈向中高端，可以使企业掌握可持续的竞争优势，在未来获得更广阔的发展空间及潜力。

　　在企业转型发展的过程中，应当如何进行战略选择，确保最佳的业务结构和产业布局？面对市场和客户需求的变化，应当如何迎接挑战，推动业务结构和产业布局形成战略协同效应？本期《它山之石》采撷部分企业在战略布局中的经验启示以及专家声音，以资借鉴。

　　如何优化业务结构，拓展产业价值链？

　　巴斯夫：化学品创造行稳致远

　　巴斯夫是一家国际化工巨头企业，公司业务范围广泛，既有基础型的大宗化学品和聚合物，也有高附加值的功能性业务及其他量身订做的产品。

　　一直以来，巴斯夫的发展思路和理念都非常超前。20世纪后半期，凭借对各种合成染料的研发技术和基础，巴斯夫公司开始了化学品创造的征程。在70年代的石油和经济危机中，巴斯夫公司调整发展战略，把一体化作为不断进行化学创造的力量源泉。在一体化战略中，巴斯夫公司纵向发展核心化学业务，包括基础类和中间类化学品，通过兼并上下游企业，形成庞大的“生产链”，同时开始将眼光投向一个远离化学及其核心业务的领域——化学与技术、化学与生物融合的边缘领域，如生物和纳米技术。

　　2000年，巴斯夫开始了业务重点的转移，在重新组合业务的过程中，它剥离了非战略性业务，沿着已有和临近的价值链向下游产业延伸，并进入一些与之相关的增长型领域。此外，巴斯夫还根据公司愿景和战略选择对战略性行业做了新投资，并购了一些公司，做了研发和创新试点。到了2010年，巴斯夫不断地加快调整业务结构，在削减基础型业务并退出部分非核心业务领域的同时，也在加快功能性材料和解决方案业务的发展，不断深化业务结构升级转型。

　　2018年11月，巴斯夫发布新战略，首要目标是实现销售额和销量的增长。巴斯夫将专注于以下领域：产品组合、员工、创新、可持续发展、运营以及数字化。为了更快地实现业务领域的有机增长，巴斯夫加大力度聚焦客户，为其提供定制化的服务和解决方案，提升客户服务质量，探索共同发展潜力；显著简化架构和流程，优化产品组合，并进一步强化一体化体系，从而变得更快、更灵活。直到现在，巴斯夫依然在化工行业处于领先地位。

　　启示

　　纵观巴斯夫发展史，每次战略调整都是在它所选择的行业市场中先找到可以发展和创新的位置并站稳后，再谋求进一步的发展。对于企业来说，自我转型的第一步要先站稳脚跟，以某个成熟的业务养住一些创新型的业务或项目，给予创新业务足够的空间去喘息、再生，进而一步步推进。

　　启示一：着力推动内在有机增长。巴斯夫会找准每个业务的市场定位，明确竞争优势，并建立适应不同竞争环境的高绩效组织。巴斯夫通过投资、创新着力推动内在有机增长，并进行适当的并购。自2019年1月1日起，巴斯夫设有六大业务领域，每个业务领域包含两个业务部门，只有农业解决方案部仍为一个单独的业务领域。

　　启示二：发挥一体化体系的核心作用。一体化能够使巴斯夫节省大量成本，以化学品业务为基础和支撑，助力公司所有业务领域高效发展。巴斯夫的产品组合凭借其在实体、技术、市场和数字等方面的一体化实力而具有独特的优势，通过提供广泛的产品组合，给予客户有效的支持。价值链只有在一体化体系里才能真正高效地运作。

　　启示三：卓越运营保障产品持续供应。卓越运营一直是巴斯夫的主要优势之一。巴斯夫为客户提供差异化的服务模式，高端产品和解决方案更强调贴近市场和客户。巴斯夫着力提高装置的可靠性和灵活性，将用以提高卓越运营的专项预算增加到每年4亿欧元，可见其重视程度。

　　如何聚焦细分领域，增强客户忠诚度？

　　陶氏化学：打造高精尖品牌优势

　　陶氏化学以其一体化、市场驱动型、行业领先的特种化学、高新材料、农业科学和塑料等业务，为全球约180个国家和地区的客户提供种类繁多的产品及服务，应用于包装、电子产品、水处理、涂料和农业等高速发展的市场。自2019年4月1日以来，陶氏共运营113家制造企业，这些企业分布在31个国家。陶氏经过118年的发展，逐渐成为全球最成功的化学公司之一。

　　陶氏的战略分为以下几个方面：第一，通过兼并、联合、收购和剥离活动，进行业务结构调整。第二，通过市场布局调整，帮助陶氏降低成本，向高附加值转型。第三，进行技术创新调整，组建客户创新中心，为客户量身打造产品，推动陶氏从纯化工企业转型为科技驱动的企业。第四，以全球化和社会责任为指引，继续推动陶氏战略转型。

　　过去20年，通过兼并、收购以及剥离活动，陶氏逐渐向高端业务倾斜，提升了核心竞争优势。2009年兼并罗门哈斯，使得陶氏在基础化学品利润大幅下跌的情况下，进军产业链下游的特殊化学品市场，并在“高端市场”占据稳固的位置。2013年，陶氏化学剥离了旗下的全球甲基锡稳定剂和固体润滑剂业务、聚丙烯许可和催化剂业务、氯及其衍生物业务。通过结构调整，陶氏化学退出了现有的成熟业务，投资一些增速超过整体经济增速的新兴业务领域，实现了业务结构的不断优化。

　　陶氏化学全球CEO吉姆·菲特林表示：陶氏未来会将注意力更多聚焦于产业链下游的投资，美国和沙特两座大型化工项目所生产的基础材料，将被转化为更高价值的产品，提供给制造汽车、手机以及护肤品等终端消费品的厂商。

　　启示

　　陶氏化学在战略发展的不同阶段，持续推进战略调整或转型，在继续保持“基础+高端”业务结构的同时：强调在各自选定的产业链内，不断优化业务结构，向高附加值转型；通过不同专业间的联合，创新业务运营模式，向客户提供全面、系统的解决方案；在科技的驱动下，不断地开拓和进入新的市场，关注可持续发展，坚持以人为本。

　　启示一：以相对优势为基础，优化业务结构，逐步走向高精尖产品板块，打造品牌优势。在产业链下游塑造基础原料优势，沿产业链上下游配套，塑造在C2、C3产业链上的竞争优势，加强在细分行业的龙头地位，产品在注重环保健康的前提下，更注重产品和服务的终端化、板块化、高端化、品牌化。

　　启示二：企业应加大投入进行科技创新，建立核心竞争优势。以“合作、创新、发展、成长”为主题，建立客户创新中心，秉持创新宗旨，不断研发新的产品和服务，以满足消费者需求，应对全球面临的诸多挑战。

　　启示三：不断依据市场环境，通过兼并、收购以及剥离活动，调整产业与产品布局，紧跟国际行业趋势调整发展战略。从2010年陶氏化学收购罗门哈斯到2015年12月杜邦与陶氏化学两家公司宣布达成平等合并协议，合并后的公司成为全球最大化学公司，并在一段时间后拆解为三家专业性更强的公司。陶氏化学不断通过资本运作方式调整发展战略，塑造企业竞争力。

　　如何紧盯市场变化，提升战略应变力？

　　拜耳：研发驱动专业化发展

　　拜耳公司是最为知名的世界500强企业之一。公司总部位于德国的勒沃库森，在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有12万名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业，公司产品种类超过1万种。

　　1863年，拜耳公司创建于德国的勒沃库森，主要研制和生产苯胺合成染料，在此后的150多年中，拜耳经历了早期的发展和两次世界大战，业务不断转型，从染料到专注于化学药物的研制。作为一家发明型企业，在过去的150多年里，拜耳公司不断运用自身的发明成果帮助人们提高生活质量，这不仅是拜耳的优良传统，同时也是它一贯秉承的未来承诺和使命：科技创造美好生活。

　　回顾拜耳的成长之路，从专业生产染料迈向多元化，进入制药和作物科学领域，随后又调整业务，并没有在此基础上进一步多元化进入其他领域，而是确立主营方向，在医药保健、作物科学和材料科学这几个领域并购，从多元化向专业化回归。

　　拜耳的战略分为以下几个方面：第一，业务领域从染料到多元化再到专注于化学药物的研制，并向纯粹的生命科学转变。第二，持续加大研发投入，以客户为中心，推动基于新产品、新方法、新方案的科技发明创新。第三，通过持续并购实现业务规模的增长和结构的优化升级。

　　拜耳通过并购使得营业规模快速提高,不断获得新品种、进入新领域、拓展新业务。正是通过不断的并购，拜耳从单一的染料业务转型成“制药+作物科学+材料科技”多元化业务，获得了品种、渠道和市场，同时使自己的业务领域不断拓展。

　　拜耳的并购减少了同质竞争消耗，提高了细分行业地位。拜耳很多的并购是通过强强联合，减少竞争带来的不必要消耗，建立了行业领导者的地位，更高的行业地位更有助于实施并购，二者互相促进，形成“越并购越容易并购”的局面。

　　启示

　　百多年来，拜耳公司走出了一条以研发为驱动力的创新路径，并不断推动公司业务转向高附加值领域。通过创新和变革缔造了拜耳的成功。正是由于拜耳的创新能力和根据市场变化不断调整的能力，才使得拜耳在其所有业务领域占据领先地位。

　　启示一：明晰的业务定位。公司将业务重心更多地转向其核心业务，不断剥离与战略核心不适应的业务，医药保健和作物保护业务（涉及生命科学）则进行了系统性扩张。

　　启示二：持续的系统性创新。拜耳的创新是系统性的，首先是战略创新，使得拜耳源于化工而又超越化工；其次是产品创新，不断发明新产品、新方法、新方案；在研发体系上，以客户需求为指导，在重点领域推行贯穿价值链的系统创新。

　　启示三：产融良性互动。拜耳在利用资本市场推动产业发展与转型升级方面具有卓越的能力。一方面通过并购后的学习效应和真正融合，提升了拜耳的赢利能力和企业价值；另一方面，企业价值的提升又为拜耳利用资本市场，实现新的并购提供了更强大的基础。

　　管理工具

　　SWOT矩阵分析广泛应用于评估组织的战略规划、内部能力和外部可能性，以及三者之间的关联性、适应性和有效性。

　　波士顿矩阵分析将企业的不同业务（战略业务单元）进行划分，明确业务当前或预期的状态，进而制定业务组合调整的战略。该矩阵的实质，是为了通过业务的优化组合，实现企业的现金流平衡，进而使企业战略平稳推进。

　　同题采访

　　在公司治理中，如何以调整优化业务布局为抓手实现战略转型？如何在战略布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道？如何找准市场定位，最大限度释放企业潜在发展空间？本期《同题采访》邀请三位嘉宾与我们一同探讨。

　　郭焦锋

　　国务院发展研究中心资源与环境政策研究所 研究员

　　韩文科

　　国家发改委能源研究所 高级顾问

　　中国宏观经济研究院 研究员

　　郭海涛

　　中国石油大学（北京）经济管理学院 副教授

　　当行业不景气或外部环境发生巨大变化时，企业坚守战略与调整战略的依据是什么？

　　郭焦锋：应该及时调整战略。一是要看外部环境的变化和本身已有的发展方向、发展目标之间的联系。思考已有的发展方向、发展目标能否适应外部环境变化带来的冲击，并研究中长期的适应性。二是分析同行业龙头企业转型路径和具体做法，供自身企业参考。三是分析在重大环境变化下，企业目前执行的战略和计划是否会产生较大偏差和问题。国内石油企业做战略性调整时，面临应对气候变化、全球绿色能源转型和保障国家能源安全的压力，战略转型为综合能源公司时，不同时期内存在不同的实现方式；也就是说2025-2030年国内石油企业仍应该坚持以油气为主，逐步转向可再生能源领域；2030年以后，可以加大力度转向可再生能源领域，同时兼顾油气，加大开采天然气力度，并尽量向清洁方向发展。

　　韩文科：从实际情况来讲，现在油气行业面临以下问题：一是目前石油供过于求的现象越来越严重，这是一种长期趋势。二是新冠肺炎疫情降低了石油需求，需求恢复需要较长时间。这种不景气的情况必然使得石油行业相关企业营收下降，利润减少甚至产生亏损。这要求石油企业循序渐进调整发展战略。从常规的应对措施来看，市场需求下降，企业可以减少未来投入。但现实情况是，国内石油企业有责任响应国家号召增加石油产量，因此可能还需要增加投入。对于国内石油企业来说，最重要的是降低油气生产成本。此外，石油企业可以探索进军新能源等新业务板块。

　　郭海涛：战略是企业的长期发展愿景。当行业不景气或外部环境发生巨大变化时，企业应该坚守战略还是调整战略，首先取决于企业原来制定的战略是否科学，如果原来制定的战略是科学的、合理的，具有继续执行的价值，那么外部环境的冲击就是暂时的，不影响全局性战略的继续实施；其次，即使原来制定的战略是科学的，但外部环境的变化带来的冲击彻底改变了战略目标得以实现的条件，那么就需要重新审视和调整战略，以适应环境的变化。对企业而言，战略具有长远性，外部环境的变化会考验一个企业的战略定力，但战略也不意味着一成不变。

　　国有企业在战略管理中需要克服哪些困难？

　　郭焦锋：一是高度重视并做好长期性的战略跟踪研究。要对国内外能源领域及油气领域发展方向、总体路径进行深度分析。也要深入研究国内经济发展态势，作为战略调整和企业管理的有机组成部分，避免出现战略调整缓慢的情况。二是及时找到现有战略中存在的问题，做好纠偏工作，防止发生问题解决不及时的现象。目前内外部环境发生了巨大变化，原有发展方式必须及时调整。三是国有石油企业本身的体制机制、管理方式、技术研发等方面都面临挑战，导致战略转型显得步履维艰。四是固有的现实条件约束使得部分企业战略转型犹豫不决。例如电力企业不断拓展电动汽车充电站业务，越来越冲击着传统加油站，而目前加油站仍然盈利，原有管理考核体系、布局和投资不确定性都影响到战略转型。

　　郭海涛：部分企业在战略管理中面临的第一个困难是难以形成长期的战略目标。这个问题产生的原因并不单纯是因为国企相关负责人更换频繁，这只是表象，本质原因是对相关负责人业绩的评价和认识。第二个困难是难以建立与战略目标相匹配的管理制度。当企业确立了战略目标以后，包括财务、生产、营销、人力资源等各个部门的工作都要围绕战略目标开展工作，集结有力的资源，创新运行模式。但在部分企业中，由于固有的管理行政化特点，导致各个职能部门难以形成实现战略目标的合力。

　　企业在制定战略时，如何确保战略的整体性和前瞻性？

　　郭焦锋：一是加强技术研究。做好短中长期的有机结合，做好战略滚动性调整，对战略做好中期评估，适应外部环境的变化。二是战略要有一定的灵活性。三是在灵活性基础上，要从投资、人员、技术研发、管理方法等做出与战略相匹配相适应的优化完善。四是完成好战略性的重点任务。果断、谨慎地谋划好结合好重点任务的当下利益和长远目标，做实做细重点任务，既要立足当下，完成好眼前紧迫的任务，又要面向长远，厘清未来影响深远的任务。五是做好战略的组织实施，从组织上、制度上做好战略的制定、调整、执行、回顾和评估等一系列工作，保持战略的长期性、延续性和一致性，避免因衔接不当等原因导致战略落空。

　　韩文科：从国内来讲，整体性上企业要准确把握国家的能源政策大趋势。目前国家对能源行业发展提出了绿色低碳、推进能源革命等要求，同时在国企改革、供给侧结构性改革、高质量发展等方面也对企业提出了相关的要求。从国际上来看，石油企业制定发展战略要看清楚全球油气产业趋势。全球的油气资源量还是较充足的，新的开采技术不断涌现，开采成本不断降低，同时清洁能源、可再生能源等越来越便宜，对传统能源的替代途径越来越多，也在一定程度上降低了消费者对油气需求的预期。对此，国内石油企业要尽可能降低生产成本。

　　郭海涛：要保证企业战略的整体性和前瞻性，首先需要开展严密的战略分析。企业要充分分析内外部环境，最高管理层亲自参与，从企业总体入手，认清机遇和挑战，准确分析不利环境和有利条件，对未来发展大局和大趋势做出科学判断，选择企业发展愿景，确定具有整体性和前瞻性特点的战略目标。其次，企业要根据已经确定的战略目标，尽可能地拟定多种可能的发展战略方案，并对这些方案进行分析和评价，结合企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性、时段性等因素选择出符合整体性和前瞻性要求的战略方案。

　　参考资料：

　　《战略管理》，徐飞编著,中国人民大学出版社

　　《公司战略与风险管理》，吕文栋编著，中国人民大学出版社

　　《五环战略》，冉斌著，机械工业出版社